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José Soares de Pina, CEO da Altri

Preparar a Altri para uma nova fase de crescimento

A missão do novo CEO é preparar a base para o desenvolvimento estratégico do Grupo a longo prazo.

O conhecimento e a experiência de funções de gestão, em várias geografias e diferentes mercados, colocaram o percurso profissional de José Soares de Pina no caminho da Altri. O novo Chief Executive Officer (CEO) realça que os drivers de crescimento das diferentes indústrias não divergem muito de setor para setor. Além de ter produtos de qualidade, é importante criar valor e satisfazer as necessidades do cliente. 

Perante as recentes mudanças, José Soares de Pina reconhece ser natural que os colaboradores se interroguem sobre qual é o caminho que vai ser seguido. É importante que sintam que este é o espaço onde querem estar e diz que a única forma de atrair o talento necessário para chegar ao ponto de destino traçado, é com a criação de uma cultura equitativa, transparente, aberta e transformadora, capaz de fazer evoluir o Grupo de uma forma abrangente. Uma cultura que não está limitada ao espaço interior da organização, mas que abrange as comunidades em que a Altri está presente e os seus stakeholders. 

O gestor entende que a indústria da pasta de papel deve ser acarinhada e desenvolvida pelos portugueses, porque é uma indústria que dá cartas mundialmente e a matéria-prima que transforma é das mais versáteis ao nível global. O setor em Portugal está a criar uma verdadeira economia circular e uma economia mais sustentável. Em cima deste cenário, é necessário olhar para o futuro e continuar a trabalhar no crescimento da Altri. Este é o ponto de partida para a entrevista com José Soares de Pina. 

O que é essencial para o sucesso de uma organização?

Para qualquer organização, em qualquer indústria, há dois factores que considero essenciais. O primeiro é uma atenção muito grande ao cliente. É importante saber satisfazer as necessidades do cliente da melhor forma possível. O segundo é o contexto da empresa e das pessoas. Quando uma organização possui talento, está unida, tem uma boa capacidade para criar valor e é competente, será uma empresa capaz de proporcionar competitividade e valor acrescentado aos seus clientes.

Fez carreira no estrangeiro trabalhando em ambientes de grupos multinacionais norte-americanos, qual foi a primeira impressão que teve da Altri? 

Um Grupo de sucesso, focado em fazer cada vez melhor e centrado nos clientes. É uma organização competente, que sabe muito bem o que faz. É orgulhosa do seu percurso, muito colaborativa e sem grandes complexidades na interação. 

O que encontrou no Grupo Altri? 

Encontrei um grupo em transformação. Apesar de estar muito centrado na criação de valor, para operar da forma mais eficiente possível, o grupo é o resultado de várias componentes que possuem uma identidade muito própria. A Altri resulta de um conjunto de aquisições, o que inevitavelmente trouxe um histórico. É uma situação perfeitamente natural e que resulta de cada empresa ter uma cultura muito própria. Nos últimos anos o grupo começou a integrar o BackOffice da organização, o que faz todo o sentido. A organização que tem liderado o grupo soube tomar as decisões necessárias, nos momentos certos, no sentido de aumentar o desempenho para continuar a crescer e se desenvolver de forma firme e sustentável.

Pediram que continuasse a acrescentar valor ao que já existe e, simultaneamente, a olhar para o futuro e perspetivar o desenvolvimento estratégico do grupo a longo prazo

José Soares de Pina, CEO da Altri

Essa integração vai continuar?

Hoje não há três direções de operação na Altri, só há uma. Não funcionam três direções diferentes de aprovisionamento, só temos uma. O destino do grupo não passa por eliminar essas culturas, o seu agregado é o que faz a Altri forte. O que importa é que exista a abertura suficiente em toda a estrutura e dos líderes das diferentes áreas funcionais, para concretizar as aspirações do grupo. É aqui que vejo uma transformação gradual das várias unidades. Este é um processo que tem de correr o seu curso natural. Leva tempo, é certo, mas é muito importante para poder olhar para o futuro do Grupo Altri daqui a três ou a cinco anos.

Quais são as aspirações do Grupo Altri nesse horizonte temporal?

Num horizonte de três a cinco anos gostava que fôssemos um grupo com origem portuguesa, mas com presença multinacional. Com uma presença mais ampla, focada e consolidada no que sabemos fazer bem. Um grupo mais diversificado, mais sustentável e mais digital, onde a agregação das partes fosse mais do que a simples soma delas. 

Estamos a caminhar nesse sentido. Somos um grupo português, com uma matriz de base industrial portuguesa, que trabalha essencialmente no mercado europeu sendo uma referência na indústria em que atuamos. 

Como se pretende alcançar um crescimento superior à soma da agregação das partes? 

Para continuar a crescer temos de diversificar o nosso portefólio. Temos a sorte de trabalhar um produto, a celulose, que é extremamente versátil. Pode ser aplicada em inúmeras indústrias. Além de servir para fazer papel, também é utilizada em tecidos para roupa, na indústria farmacêutica, em fibras dietéticas, na produção de componentes para a indústria automóvel ou para materiais de revestimento. E estes são só alguns exemplos da sua aplicabilidade. 

Portugal tem uma posição única por contar com uma indústria de celulose de nível mundial. Somos competitivos no mercado global com empresas muito maiores e com mais recursos, porque temos uma matéria-prima nacional renovável, e competências tecnológicas de ponta que nos permitem exportar cerca de 90% do que produzimos. 

É importante poder alavancar esta posição de competitividade, olhando para fora e concorrendo em mercados mais diversos e atrativos, mas sempre com uma perspetiva de agregação de valor. 

O que limita a execução desta visão? 

Trabalhamos com uma matéria-prima limitada. Há muito a fazer neste campo. Estamos a investir imenso, nós e outros participantes dentro da indústria, no desenvolvimento de uma floresta de produção eficiente, com as características que permitam maximizar a oportunidade. 

Dos mais de 900 mil hectares de floresta de eucalipto em Portugal, muitos são de baixa produção. Esses terrenos não estão otimizados, não são limpos, não são tratados, não são adubados. 

O trabalho desenvolvido pela CELPA com programas como o projeto Melhor Eucalipto ou o programa Limpa e Aduba, são oportunidades de criação de valorização dessas áreas através do aumento da produção de matéria-prima. 

Considero que a sustentabilidade e a segurança das operações são licenças de operação

José Soares de Pina, CEO da Altri

Se há falta de matéria-prima, a ideia é olhar para o estrangeiro? 

A oportunidade de estar noutras geografias é atrativa, mas tem de acontecer no seu tempo e nas condições adequadas. O grupo cresceu por aquisições. Houve a capacidade de potenciar e alavancar essas aquisições, assim como de realizar um esforço significativo de investimento que nos levou a um patamar de desempenho muito elevado na nossa indústria. 

A Altri pegou em unidades que já existiam, com competências e uma capacidade produtiva muito interessante e deu-lhes escala. 

Os investimentos feitos recentemente tiveram um retorno muito grande. Foram bem feitos, estavam adequados às necessidades e à ambição do grupo de crescer fora e dentro do País. 

Não há muitas indústrias em Portugal com dimensão, presença e competitividade internacional como a nossa. Seria uma oportunidade falhada não alavancar esta oportunidade. Para executar esta visão temos de começar a preparar a nossa base de atuação para desenvolver a nossa participação noutras áreas, trazendo competências que foram desenvolvidas e aperfeiçoadas dentro das nossas unidades.

O que lhe foi pedido pelos acionistas?

Pediram que continuasse a acrescentar valor ao que já existe e, simultaneamente, a olhar para o futuro e a perspetivar o desenvolvimento estratégico do grupo a longo prazo. 

Para isso é necessário criar uma base sólida para iniciar o próximo estágio de desenvolvimento da Altri. 

Temos um Grupo muito eficiente, com competências extraordinárias, mas este desenvolvimento é um percurso que temos de continuar a fazer. Não podemos parar. O processo de melhoria contínua tem de fazer parte do nosso ADN. Temos uma concorrência internacional muito forte e não podemos perder de vista os ganhos conseguidos até agora. 

Vamos continuar na senda do desenvolvimento tecnológico para criar essa base de crescimento forte assente numa melhoria do desempenho das operações e tirar partido das novas tecnologias digitais.

Como se alcança esse aumento de desempenho quando a base é muito produtiva e eficiente? 

Há uns anos introduzimos o processo Kaizen para melhorar eficiências. Hoje estamos centrados na transformação digital, o que nos pode permitir ter operações cada vez mais eficientes, mais integradas e que permitam ter uma base sólida para iniciar essa nova fase de crescimento. 

Também temos de desenvolver um grande enfoque na sustentabilidade e na economia circular, a todos os níveis e introduzir de forma mais objetiva o que já fazemos bem na nossa proposta de valor para todos os stakeholders. 

Em termos de organização, continuar a alavancar a profissionalização do grupo, apostando no desenvolvimento do talento, das pessoas e continuar a aprofundar o nosso espírito de colaboração, criando um grupo mais coeso e sólido.

Que papel desempenha a inovação dentro da Altri?

Criámos uma Direção de Inovação que trabalha no sentido de identificar oportunidades de diversificação do portefólio, tanto ao nível de processo como de produto. 

Pode existir inovação dentro dos processos já existentes. Há produtos secundários que resultam do nosso processo de produção de pasta que podem ser desenvolvidos para comercialização no mercado.

Com base nas nossas competências tecnológicas e base industrial existente, também podemos aproveitar para desenvolver novos produtos, como por exemplo no aproveitamento de resíduos como nutrientes para as nossas atividades florestais, ou o enfoque na economia circular.

Que papel desempenha a sustentabilidade no modelo de crescimento de longo prazo da Altri? 

Considero a sustentabilidade e a segurança das nossas operações como licenças de operação. No passado, esta indústria esteve associada a práticas que não tinham uma visão de longo prazo. 

Nas duas últimas décadas houve um esforço extraordinário acompanhado de um desenvolvimento sustentado, não só ao nível das comunidades onde operamos, mas também na forma como se trabalha e agrega valor aos clientes e aos diferentes stakeholders. 

A Altri fez nos últimos anos investimentos significativos para ter operações eficientes, seguras e sustentáveis nas três componentes: ambiental, social e económica.

É um tema incontornável. Que impacto está a ter a pandemia da covid-19 no negócio da Altri?

Há duas componentes importantes: uma é o impacto externo nos mercados em que participamos; outra é ao nível interno na forma como operamos. Neste último caso, o grupo teve a capacidade de se estruturar e preparar de forma muito diligente, no sentido de prevenir a potencial ocorrência de casos de infeções que afetassem a operação das unidades fabris e florestal. 

Ao nível interno, o nosso enfoque foi no sentido da resiliência operacional, criando processos mais redundantes ao nível da produção, da circulação de pessoas e da forma como operamos. 

Adotámos todas as medidas de mitigação básicas no combate à propagação do vírus como o uso obrigatório da mascara e a desinfecção de espaços, mas também o teletrabalho sempre que possível e o desfasamento de horários. Implementámos igualmente protocolos de prevenção e despiste e, mais recentemente a realização de testes rápidos. Apesar de uma maior complexidade operacional, houve um grande esforço e espírito de colaboração de toda a organização, com resultados positivos, e queria deixar aqui o meu reconhecimento e apreço a todos os colaboradores.

E que efeitos teve a pandemia no mercado externo no negócio? 

Olhando para os segmentos do papel e do tissue, que são os dois grandes mercados da pasta, ambos tiveram comportamentos muito diferentes. O confinamento e as restrições de circulação fizeram com que o consumo de papel decrescesse de forma muito substancial. 

O mercado não está normalizado e vai exigir um período de recuperação, que esperamos que seja rápido, mas penso que no fim haverá um impacto estrutural na procura de papel, que é difícil estimar. Quanto à quebra conjuntural, pensa-se que possa ter chegado aos 30%. 

No tissue a história foi diferente. Este produto possui dois segmentos, o doméstico e o away from home. Neste último o consumo caiu bastante devido ao confinamento, uma vez que a utilização em empresas, escolas, turismo e escritórios foi substancialmente reduzida. Essa queda foi compensada em parte pelo mercado doméstico, onde a procura cresceu muito, resultado de as pessoas estarem mais tempo em casa e com maiores preocupações de limpeza e higiene. Mais uma vez, temos que esperar para ver o impacto que este comportamento terá ao nível estrutural. 

O tissue apresenta crescimentos médios anuais de 3% a 5%, ao contrário do papel, que cai cerca de 3% ao ano. Neste momento a procura do tissue no mercado doméstico normalizou, mas no away from home continua com um desempenho reduzido.

Que mensagem gostaria de deixar aos colaboradores da Altri?

Acima de tudo uma palavra de confiança. Apesar de vivermos um período de enorme complexidade, sem precedentes, o elevado nível de competência, empenho e compromisso das pessoas que trabalham na Altri permite-nos encarar o futuro com confiança redobrada. 

Um grupo empresarial com a dimensão e a presença da Altri sabe quais são as suas responsabilidades e colocará sempre a sustentabilidade das operações, a segurança e a saúde dos seus trabalhadores, assim como o bem-estar das comunidades onde opera, nas suas principais prioridades.