O que lhe foi pedido pelos acionistas?<\/strong><\/h3>\n\n\n\nPediram que continuasse a acrescentar valor ao que j\u00e1 existe e, simultaneamente, a olhar para o futuro e a perspetivar o desenvolvimento estrat\u00e9gico do grupo a longo prazo. <\/p>\n\n\n\n
Para isso \u00e9 necess\u00e1rio criar uma base s\u00f3lida para iniciar o pr\u00f3ximo est\u00e1gio de desenvolvimento da Altri. <\/p>\n\n\n\n
Temos um Grupo muito eficiente, com compet\u00eancias extraordin\u00e1rias, mas este desenvolvimento \u00e9 um percurso que temos de continuar a fazer. N\u00e3o podemos parar. O processo de melhoria cont\u00ednua tem de fazer parte do nosso ADN. Temos uma concorr\u00eancia internacional muito forte e n\u00e3o podemos perder de vista os ganhos conseguidos at\u00e9 agora. <\/p>\n\n\n\n
Vamos continuar na senda do desenvolvimento tecnol\u00f3gico para criar essa base de crescimento forte assente numa melhoria do desempenho das opera\u00e7\u00f5es e tirar partido das novas tecnologias digitais.<\/p>\n\n\nComo se alcan\u00e7a esse aumento de desempenho quando a base \u00e9 muito produtiva e eficiente? <\/strong><\/h3>\n\n\n\nH\u00e1 uns anos introduzimos o processo Kaizen para melhorar efici\u00eancias. Hoje estamos centrados na transforma\u00e7\u00e3o digital, o que nos pode permitir ter opera\u00e7\u00f5es cada vez mais eficientes, mais integradas e que permitam ter uma base s\u00f3lida para iniciar essa nova fase de crescimento. <\/p>\n\n\n\n
Tamb\u00e9m temos de desenvolver um grande enfoque na sustentabilidade e na economia circular, a todos os n\u00edveis e introduzir de forma mais objetiva o que j\u00e1 fazemos bem na nossa proposta de valor para todos os stakeholders. <\/p>\n\n\n\n
Em termos de organiza\u00e7\u00e3o, continuar a alavancar a profissionaliza\u00e7\u00e3o do grupo, apostando no desenvolvimento do talento, das pessoas e continuar a aprofundar o nosso esp\u00edrito de colabora\u00e7\u00e3o, criando um grupo mais coeso e s\u00f3lido.<\/p>\n\n\n\n
Que papel desempenha a inova\u00e7\u00e3o dentro da Altri?<\/strong><\/h3>\n\n\n\nCri\u00e1mos uma Dire\u00e7\u00e3o de Inova\u00e7\u00e3o que trabalha no sentido de identificar oportunidades de diversifica\u00e7\u00e3o do portef\u00f3lio, tanto ao n\u00edvel de processo como de produto. <\/p>\n\n\n\n
Pode existir inova\u00e7\u00e3o dentro dos processos j\u00e1 existentes. H\u00e1 produtos secund\u00e1rios que resultam do nosso processo de produ\u00e7\u00e3o de pasta que podem ser desenvolvidos para comercializa\u00e7\u00e3o no mercado.<\/p>\n\n\n\n
Com base nas nossas compet\u00eancias tecnol\u00f3gicas e base industrial existente, tamb\u00e9m podemos aproveitar para desenvolver novos produtos, como por exemplo no aproveitamento de res\u00edduos como nutrientes para as nossas atividades florestais, ou o enfoque na economia circular.<\/p>\n\n\n\n
Que papel desempenha a sustentabilidade no modelo de crescimento de longo prazo da Altri? <\/strong><\/h3>\n\n\n\nConsidero a sustentabilidade e a seguran\u00e7a das nossas opera\u00e7\u00f5es como licen\u00e7as de opera\u00e7\u00e3o. No passado, esta ind\u00fastria esteve associada a pr\u00e1ticas que n\u00e3o tinham uma vis\u00e3o de longo prazo. <\/p>\n\n\n\n
Nas duas \u00faltimas d\u00e9cadas houve um esfor\u00e7o extraordin\u00e1rio acompanhado de um desenvolvimento sustentado, n\u00e3o s\u00f3 ao n\u00edvel das comunidades onde operamos, mas tamb\u00e9m na forma como se trabalha e agrega valor aos clientes e aos diferentes stakeholders. <\/p>\n\n\n\n
A Altri fez nos \u00faltimos anos investimentos significativos para ter opera\u00e7\u00f5es eficientes, seguras e sustent\u00e1veis nas tr\u00eas componentes: ambiental, social e econ\u00f3mica.<\/p>\n\n\n\n
\u00c9 um tema incontorn\u00e1vel. Que impacto est\u00e1 a ter a pandemia da covid-19 no neg\u00f3cio da Altri?<\/strong><\/h3>\n\n\n\nH\u00e1 duas componentes importantes: uma \u00e9 o impacto externo nos mercados em que participamos; outra \u00e9 ao n\u00edvel interno na forma como operamos. Neste \u00faltimo caso, o grupo teve a capacidade de se estruturar e preparar de forma muito diligente, no sentido de prevenir a potencial ocorr\u00eancia de casos de infe\u00e7\u00f5es que afetassem a opera\u00e7\u00e3o das unidades fabris e florestal. <\/p>\n\n\n\n
Ao n\u00edvel interno, o nosso enfoque foi no sentido da resili\u00eancia operacional, criando processos mais redundantes ao n\u00edvel da produ\u00e7\u00e3o, da circula\u00e7\u00e3o de pessoas e da forma como operamos. <\/p>\n\n\n\n
Adot\u00e1mos todas as medidas de mitiga\u00e7\u00e3o b\u00e1sicas no combate \u00e0 propaga\u00e7\u00e3o do v\u00edrus como o uso obrigat\u00f3rio da mascara e a desinfec\u00e7\u00e3o de espa\u00e7os, mas tamb\u00e9m o teletrabalho sempre que poss\u00edvel e o desfasamento de hor\u00e1rios. Implement\u00e1mos igualmente protocolos de preven\u00e7\u00e3o e despiste e, mais recentemente a realiza\u00e7\u00e3o de testes r\u00e1pidos. Apesar de uma maior complexidade operacional, houve um grande esfor\u00e7o e esp\u00edrito de colabora\u00e7\u00e3o de toda a organiza\u00e7\u00e3o, com resultados positivos, e queria deixar aqui o meu reconhecimento e apre\u00e7o a todos os colaboradores.<\/p>\n\n\nE que efeitos teve a pandemia no mercado externo no neg\u00f3cio? <\/strong><\/h3>\n\n\n\nOlhando para os segmentos do papel e do tissue, que s\u00e3o os dois grandes mercados da pasta, ambos tiveram comportamentos muito diferentes. O confinamento e as restri\u00e7\u00f5es de circula\u00e7\u00e3o fizeram com que o consumo de papel decrescesse de forma muito substancial. <\/p>\n\n\n\n
O mercado n\u00e3o est\u00e1 normalizado e vai exigir um per\u00edodo de recupera\u00e7\u00e3o, que esperamos que seja r\u00e1pido, mas penso que no fim haver\u00e1 um impacto estrutural na procura de papel, que \u00e9 dif\u00edcil estimar. Quanto \u00e0 quebra conjuntural, pensa-se que possa ter chegado aos 30%. <\/p>\n\n\n\n
No tissue a hist\u00f3ria foi diferente. Este produto possui dois segmentos, o dom\u00e9stico e o away from home. Neste \u00faltimo o consumo caiu bastante devido ao confinamento, uma vez que a utiliza\u00e7\u00e3o em empresas, escolas, turismo e escrit\u00f3rios foi substancialmente reduzida. Essa queda foi compensada em parte pelo mercado dom\u00e9stico, onde a procura cresceu muito, resultado de as pessoas estarem mais tempo em casa e com maiores preocupa\u00e7\u00f5es de limpeza e higiene. Mais uma vez, temos que esperar para ver o impacto que este comportamento ter\u00e1 ao n\u00edvel estrutural. <\/p>\n\n\n\n
O tissue apresenta crescimentos m\u00e9dios anuais de 3% a 5%, ao contr\u00e1rio do papel, que cai cerca de 3% ao ano. Neste momento a procura do tissue no mercado dom\u00e9stico normalizou, mas no away from home continua com um desempenho reduzido.<\/p>\n\n\n\n
Que mensagem gostaria de deixar aos colaboradores da Altri?<\/strong><\/h3>\n\n\n\nAcima de tudo uma palavra de confian\u00e7a. Apesar de vivermos um per\u00edodo de enorme complexidade, sem precedentes, o elevado n\u00edvel de compet\u00eancia, empenho e compromisso das pessoas que trabalham na Altri permite-nos encarar o futuro com confian\u00e7a redobrada. <\/p>\n\n\n\n
Um grupo empresarial com a dimens\u00e3o e a presen\u00e7a da Altri sabe quais s\u00e3o as suas responsabilidades e colocar\u00e1 sempre a sustentabilidade das opera\u00e7\u00f5es, a seguran\u00e7a e a sa\u00fade dos seus trabalhadores, assim como o bem-estar das comunidades onde opera, nas suas principais prioridades.<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"
A miss\u00e3o do novo CEO \u00e9 preparar a base para o desenvolvimento estrat\u00e9gico do Grupo a longo prazo.<\/p>\n","protected":false},"author":32,"featured_media":4376,"comment_status":"open","ping_status":"open","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"_acf_changed":false,"_pt_post_content":"\n[lead]A miss\u00e3o do novo CEO \u00e9 preparar a base para o desenvolvimento estrat\u00e9gico do Grupo a longo prazo.[\/lead]\n\n\n\n
O conhecimento e a experi\u00eancia de fun\u00e7\u00f5es de gest\u00e3o, em v\u00e1rias geografias e diferentes mercados, colocaram o percurso profissional de Jos\u00e9 Soares de Pina no caminho da Altri. O novo Chief Executive Officer (CEO) real\u00e7a que os drivers de crescimento das diferentes ind\u00fastrias n\u00e3o divergem muito de setor para setor. Al\u00e9m de ter produtos de qualidade, \u00e9 importante criar valor e satisfazer as necessidades do cliente. <\/p>\n\n\n\n
Perante as recentes mudan\u00e7as, Jos\u00e9 Soares de Pina reconhece ser natural que os colaboradores se interroguem sobre qual \u00e9 o caminho que vai ser seguido. \u00c9 importante que sintam que este \u00e9 o espa\u00e7o onde querem estar e diz que a \u00fanica forma de atrair o talento necess\u00e1rio para chegar ao ponto de destino tra\u00e7ado, \u00e9 com a cria\u00e7\u00e3o de uma cultura equitativa, transparente, aberta e transformadora, capaz de fazer evoluir o Grupo de uma forma abrangente. Uma cultura que n\u00e3o est\u00e1 limitada ao espa\u00e7o interior da organiza\u00e7\u00e3o, mas que abrange as comunidades em que a Altri est\u00e1 presente e os seus stakeholders. <\/p>\n\n\n\n
O gestor entende que a ind\u00fastria da pasta de papel deve ser acarinhada e desenvolvida pelos portugueses, porque \u00e9 uma ind\u00fastria que d\u00e1 cartas mundialmente e a mat\u00e9ria-prima que transforma \u00e9 das mais vers\u00e1teis ao n\u00edvel global. O setor em Portugal est\u00e1 a criar uma verdadeira economia circular e uma economia mais sustent\u00e1vel. Em cima deste cen\u00e1rio, \u00e9 necess\u00e1rio olhar para o futuro e continuar a trabalhar no crescimento da Altri. Este \u00e9 o ponto de partida para a entrevista com Jos\u00e9 Soares de Pina. <\/p>\n\n\n\n
O que \u00e9 essencial para o sucesso de uma organiza\u00e7\u00e3o?<\/strong><\/h3>\n\n\n\nPara qualquer organiza\u00e7\u00e3o, em qualquer ind\u00fastria, h\u00e1 dois factores que considero essenciais. O primeiro \u00e9 uma aten\u00e7\u00e3o muito grande ao cliente. \u00c9 importante saber satisfazer as necessidades do cliente da melhor forma poss\u00edvel. O segundo \u00e9 o contexto da empresa e das pessoas. Quando uma organiza\u00e7\u00e3o possui talento, est\u00e1 unida, tem uma boa capacidade para criar valor e \u00e9 competente, ser\u00e1 uma empresa capaz de proporcionar competitividade e valor acrescentado aos seus clientes.<\/p>\n\n\n\n
Fez carreira no estrangeiro trabalhando em ambientes de grupos multinacionais norte-americanos, qual foi a primeira impress\u00e3o que teve da Altri? <\/strong><\/h3>\n\n\n\nUm Grupo de sucesso, focado em fazer cada vez melhor e centrado nos clientes. \u00c9 uma organiza\u00e7\u00e3o competente, que sabe muito bem o que faz. \u00c9 orgulhosa do seu percurso, muito colaborativa e sem grandes complexidades na intera\u00e7\u00e3o. <\/p>\n\n\n\n
O que encontrou no Grupo Altri? <\/strong><\/h3>\n\n\n\nEncontrei um grupo em transforma\u00e7\u00e3o. Apesar de estar muito centrado na cria\u00e7\u00e3o de valor, para operar da forma mais eficiente poss\u00edvel, o grupo \u00e9 o resultado de v\u00e1rias componentes que possuem uma identidade muito pr\u00f3pria. A Altri resulta de um conjunto de aquisi\u00e7\u00f5es, o que inevitavelmente trouxe um hist\u00f3rico. \u00c9 uma situa\u00e7\u00e3o perfeitamente natural e que resulta de cada empresa ter uma cultura muito pr\u00f3pria. Nos \u00faltimos anos o grupo come\u00e7ou a integrar o BackOffice da organiza\u00e7\u00e3o, o que faz todo o sentido. A organiza\u00e7\u00e3o que tem liderado o grupo soube tomar as decis\u00f5es necess\u00e1rias, nos momentos certos, no sentido de aumentar o desempenho para continuar a crescer e se desenvolver de forma firme e sustent\u00e1vel.<\/p>\n\n\n\n[blockquote text=\"Pediram que continuasse a acrescentar valor ao que j\u00e1 existe e, simultaneamente, a olhar para o futuro e perspetivar o desenvolvimento estrat\u00e9gico do grupo a longo prazo\" author=\"Jos\u00e9 Soares de Pina, CEO da Altri\"]\n\n\n\n[image format=\"img-header-large\" id=\"4379\"]\n\n\n\n
Essa integra\u00e7\u00e3o vai continuar?<\/strong><\/h3>\n\n\n\nHoje n\u00e3o h\u00e1 tr\u00eas dire\u00e7\u00f5es de opera\u00e7\u00e3o na Altri, s\u00f3 h\u00e1 uma. N\u00e3o funcionam tr\u00eas dire\u00e7\u00f5es diferentes de aprovisionamento, s\u00f3 temos uma. O destino do grupo n\u00e3o passa por eliminar essas culturas, o seu agregado \u00e9 o que faz a Altri forte. O que importa \u00e9 que exista a abertura suficiente em toda a estrutura e dos l\u00edderes das diferentes \u00e1reas funcionais, para concretizar as aspira\u00e7\u00f5es do grupo. \u00c9 aqui que vejo uma transforma\u00e7\u00e3o gradual das v\u00e1rias unidades. Este \u00e9 um processo que tem de correr o seu curso natural. Leva tempo, \u00e9 certo, mas \u00e9 muito importante para poder olhar para o futuro do Grupo Altri daqui a tr\u00eas ou a cinco anos.<\/p>\n\n\n\n
Quais s\u00e3o as aspira\u00e7\u00f5es do Grupo Altri nesse horizonte temporal?<\/strong><\/h3>\n\n\n\nNum horizonte de tr\u00eas a cinco anos gostava que f\u00f4ssemos um grupo com origem portuguesa, mas com presen\u00e7a multinacional. Com uma presen\u00e7a mais ampla, focada e consolidada no que sabemos fazer bem. Um grupo mais diversificado, mais sustent\u00e1vel e mais digital, onde a agrega\u00e7\u00e3o das partes fosse mais do que a simples soma delas. <\/p>\n\n\n\n
Estamos a caminhar nesse sentido. Somos um grupo portugu\u00eas, com uma matriz de base industrial portuguesa, que trabalha essencialmente no mercado europeu sendo uma refer\u00eancia na ind\u00fastria em que atuamos. <\/p>\n\n\n\n
Como se pretende alcan\u00e7ar um crescimento superior \u00e0 soma da agrega\u00e7\u00e3o das partes?<\/strong> <\/h3>\n\n\n\nPara continuar a crescer temos de diversificar o nosso portef\u00f3lio. Temos a sorte de trabalhar um produto, a celulose, que \u00e9 extremamente vers\u00e1til. Pode ser aplicada em in\u00fameras ind\u00fastrias. Al\u00e9m de servir para fazer papel, tamb\u00e9m \u00e9 utilizada em tecidos para roupa, na ind\u00fastria farmac\u00eautica, em fibras diet\u00e9ticas, na produ\u00e7\u00e3o de componentes para a ind\u00fastria autom\u00f3vel ou para materiais de revestimento. E estes s\u00e3o s\u00f3 alguns exemplos da sua aplicabilidade. <\/p>\n\n\n\n
Portugal tem uma posi\u00e7\u00e3o \u00fanica por contar com uma ind\u00fastria de celulose de n\u00edvel mundial. Somos competitivos no mercado global com empresas muito maiores e com mais recursos, porque temos uma mat\u00e9ria-prima nacional renov\u00e1vel, e compet\u00eancias tecnol\u00f3gicas de ponta que nos permitem exportar cerca de 90% do que produzimos. <\/p>\n\n\n\n
\u00c9 importante poder alavancar esta posi\u00e7\u00e3o de competitividade, olhando para fora e concorrendo em mercados mais diversos e atrativos, mas sempre com uma perspetiva de agrega\u00e7\u00e3o de valor. <\/p>\n\n\n\n
O que limita a execu\u00e7\u00e3o desta vis\u00e3o? <\/strong><\/h3>\n\n\n\nTrabalhamos com uma mat\u00e9ria-prima limitada. H\u00e1 muito a fazer neste campo. Estamos a investir imenso, n\u00f3s e outros participantes dentro da ind\u00fastria, no desenvolvimento de uma floresta de produ\u00e7\u00e3o eficiente, com as caracter\u00edsticas que permitam maximizar a oportunidade. <\/p>\n\n\n\n
Dos mais de 900 mil hectares de floresta de eucalipto em Portugal, muitos s\u00e3o de baixa produ\u00e7\u00e3o. Esses terrenos n\u00e3o est\u00e3o otimizados, n\u00e3o s\u00e3o limpos, n\u00e3o s\u00e3o tratados, n\u00e3o s\u00e3o adubados. <\/p>\n\n\n\n
O trabalho desenvolvido pela CELPA com programas como o projeto Melhor Eucalipto ou o programa Limpa e Aduba, s\u00e3o oportunidades de cria\u00e7\u00e3o de valoriza\u00e7\u00e3o dessas \u00e1reas atrav\u00e9s do aumento da produ\u00e7\u00e3o de mat\u00e9ria-prima. <\/p>\n\n\n\n[blockquote text=\"Considero que a sustentabilidade e a seguran\u00e7a das opera\u00e7\u00f5es s\u00e3o licen\u00e7as de opera\u00e7\u00e3o\" author=\"Jos\u00e9 Soares de Pina, CEO da Altri\"]\n\n\n\n[image format=\"img-header-large\" id=\"4382\"]\n\n\n\n
Se h\u00e1 falta de mat\u00e9ria-prima, a ideia \u00e9 olhar para o estrangeiro? <\/strong><\/h3>\n\n\n\nA oportunidade de estar noutras geografias \u00e9 atrativa, mas tem de acontecer no seu tempo e nas condi\u00e7\u00f5es adequadas. O grupo cresceu por aquisi\u00e7\u00f5es. Houve a capacidade de potenciar e alavancar essas aquisi\u00e7\u00f5es, assim como de realizar um esfor\u00e7o significativo de investimento que nos levou a um patamar de desempenho muito elevado na nossa ind\u00fastria. <\/p>\n\n\n\n
A Altri pegou em unidades que j\u00e1 existiam, com compet\u00eancias e uma capacidade produtiva muito interessante e deu-lhes escala. <\/p>\n\n\n\n
Os investimentos feitos recentemente tiveram um retorno muito grande. Foram bem feitos, estavam adequados \u00e0s necessidades e \u00e0 ambi\u00e7\u00e3o do grupo de crescer fora e dentro do Pa\u00eds. <\/p>\n\n\n\n
N\u00e3o h\u00e1 muitas ind\u00fastrias em Portugal com dimens\u00e3o, presen\u00e7a e competitividade internacional como a nossa. Seria uma oportunidade falhada n\u00e3o alavancar esta oportunidade. Para executar esta vis\u00e3o temos de come\u00e7ar a preparar a nossa base de atua\u00e7\u00e3o para desenvolver a nossa participa\u00e7\u00e3o noutras \u00e1reas, trazendo compet\u00eancias que foram desenvolvidas e aperfei\u00e7oadas dentro das nossas unidades.<\/p>\n\n\n\n
O que lhe foi pedido pelos acionistas?<\/strong><\/h3>\n\n\n\nPediram que continuasse a acrescentar valor ao que j\u00e1 existe e, simultaneamente, a olhar para o futuro e a perspetivar o desenvolvimento estrat\u00e9gico do grupo a longo prazo. <\/p>\n\n\n\n
Para isso \u00e9 necess\u00e1rio criar uma base s\u00f3lida para iniciar o pr\u00f3ximo est\u00e1gio de desenvolvimento da Altri. <\/p>\n\n\n\n
Temos um Grupo muito eficiente, com compet\u00eancias extraordin\u00e1rias, mas este desenvolvimento \u00e9 um percurso que temos de continuar a fazer. N\u00e3o podemos parar. O processo de melhoria cont\u00ednua tem de fazer parte do nosso ADN. Temos uma concorr\u00eancia internacional muito forte e n\u00e3o podemos perder de vista os ganhos conseguidos at\u00e9 agora. <\/p>\n\n\n\n
Vamos continuar na senda do desenvolvimento tecnol\u00f3gico para criar essa base de crescimento forte assente numa melhoria do desempenho das opera\u00e7\u00f5es e tirar partido das novas tecnologias digitais.<\/p>\n\n\n\n[image format=\"img-header-large\" id=\"4385\"]\n\n\n\n
Como se alcan\u00e7a esse aumento de desempenho quando a base \u00e9 muito produtiva e eficiente? <\/strong><\/h3>\n\n\n\nH\u00e1 uns anos introduzimos o processo Kaizen para melhorar efici\u00eancias. Hoje estamos centrados na transforma\u00e7\u00e3o digital, o que nos pode permitir ter opera\u00e7\u00f5es cada vez mais eficientes, mais integradas e que permitam ter uma base s\u00f3lida para iniciar essa nova fase de crescimento. <\/p>\n\n\n\n
Tamb\u00e9m temos de desenvolver um grande enfoque na sustentabilidade e na economia circular, a todos os n\u00edveis e introduzir de forma mais objetiva o que j\u00e1 fazemos bem na nossa proposta de valor para todos os stakeholders. <\/p>\n\n\n\n
Em termos de organiza\u00e7\u00e3o, continuar a alavancar a profissionaliza\u00e7\u00e3o do grupo, apostando no desenvolvimento do talento, das pessoas e continuar a aprofundar o nosso esp\u00edrito de colabora\u00e7\u00e3o, criando um grupo mais coeso e s\u00f3lido.<\/p>\n\n\n\n
Que papel desempenha a inova\u00e7\u00e3o dentro da Altri?<\/strong><\/h3>\n\n\n\nCri\u00e1mos uma Dire\u00e7\u00e3o de Inova\u00e7\u00e3o que trabalha no sentido de identificar oportunidades de diversifica\u00e7\u00e3o do portef\u00f3lio, tanto ao n\u00edvel de processo como de produto. <\/p>\n\n\n\n
Pode existir inova\u00e7\u00e3o dentro dos processos j\u00e1 existentes. H\u00e1 produtos secund\u00e1rios que resultam do nosso processo de produ\u00e7\u00e3o de pasta que podem ser desenvolvidos para comercializa\u00e7\u00e3o no mercado.<\/p>\n\n\n\n
Com base nas nossas compet\u00eancias tecnol\u00f3gicas e base industrial existente, tamb\u00e9m podemos aproveitar para desenvolver novos produtos, como por exemplo no aproveitamento de res\u00edduos como nutrientes para as nossas atividades florestais, ou o enfoque na economia circular.<\/p>\n\n\n\n
Que papel desempenha a sustentabilidade no modelo de crescimento de longo prazo da Altri? <\/strong><\/h3>\n\n\n\nConsidero a sustentabilidade e a seguran\u00e7a das nossas opera\u00e7\u00f5es como licen\u00e7as de opera\u00e7\u00e3o. No passado, esta ind\u00fastria esteve associada a pr\u00e1ticas que n\u00e3o tinham uma vis\u00e3o de longo prazo. <\/p>\n\n\n\n
Nas duas \u00faltimas d\u00e9cadas houve um esfor\u00e7o extraordin\u00e1rio acompanhado de um desenvolvimento sustentado, n\u00e3o s\u00f3 ao n\u00edvel das comunidades onde operamos, mas tamb\u00e9m na forma como se trabalha e agrega valor aos clientes e aos diferentes stakeholders. <\/p>\n\n\n\n
A Altri fez nos \u00faltimos anos investimentos significativos para ter opera\u00e7\u00f5es eficientes, seguras e sustent\u00e1veis nas tr\u00eas componentes: ambiental, social e econ\u00f3mica.<\/p>\n\n\n\n
\u00c9 um tema incontorn\u00e1vel. Que impacto est\u00e1 a ter a pandemia da covid-19 no neg\u00f3cio da Altri?<\/strong><\/h3>\n\n\n\nH\u00e1 duas componentes importantes: uma \u00e9 o impacto externo nos mercados em que participamos; outra \u00e9 ao n\u00edvel interno na forma como operamos. Neste \u00faltimo caso, o grupo teve a capacidade de se estruturar e preparar de forma muito diligente, no sentido de prevenir a potencial ocorr\u00eancia de casos de infe\u00e7\u00f5es que afetassem a opera\u00e7\u00e3o das unidades fabris e florestal. <\/p>\n\n\n\n
Ao n\u00edvel interno, o nosso enfoque foi no sentido da resili\u00eancia operacional, criando processos mais redundantes ao n\u00edvel da produ\u00e7\u00e3o, da circula\u00e7\u00e3o de pessoas e da forma como operamos. <\/p>\n\n\n\n
Adot\u00e1mos todas as medidas de mitiga\u00e7\u00e3o b\u00e1sicas no combate \u00e0 propaga\u00e7\u00e3o do v\u00edrus como o uso obrigat\u00f3rio da mascara e a desinfec\u00e7\u00e3o de espa\u00e7os, mas tamb\u00e9m o teletrabalho sempre que poss\u00edvel e o desfasamento de hor\u00e1rios. Implement\u00e1mos igualmente protocolos de preven\u00e7\u00e3o e despiste e, mais recentemente a realiza\u00e7\u00e3o de testes r\u00e1pidos. Apesar de uma maior complexidade operacional, houve um grande esfor\u00e7o e esp\u00edrito de colabora\u00e7\u00e3o de toda a organiza\u00e7\u00e3o, com resultados positivos, e queria deixar aqui o meu reconhecimento e apre\u00e7o a todos os colaboradores.<\/p>\n\n\n\n[image format=\"img-header-large\" id=\"4391\"]\n\n\n\n
E que efeitos teve a pandemia no mercado externo no neg\u00f3cio? <\/strong><\/h3>\n\n\n\nOlhando para os segmentos do papel e do tissue, que s\u00e3o os dois grandes mercados da pasta, ambos tiveram comportamentos muito diferentes. O confinamento e as restri\u00e7\u00f5es de circula\u00e7\u00e3o fizeram com que o consumo de papel decrescesse de forma muito substancial. <\/p>\n\n\n\n
O mercado n\u00e3o est\u00e1 normalizado e vai exigir um per\u00edodo de recupera\u00e7\u00e3o, que esperamos que seja r\u00e1pido, mas penso que no fim haver\u00e1 um impacto estrutural na procura de papel, que \u00e9 dif\u00edcil estimar. Quanto \u00e0 quebra conjuntural, pensa-se que possa ter chegado aos 30%. <\/p>\n\n\n\n
No tissue a hist\u00f3ria foi diferente. Este produto possui dois segmentos, o dom\u00e9stico e o away from home. Neste \u00faltimo o consumo caiu bastante devido ao confinamento, uma vez que a utiliza\u00e7\u00e3o em empresas, escolas, turismo e escrit\u00f3rios foi substancialmente reduzida. Essa queda foi compensada em parte pelo mercado dom\u00e9stico, onde a procura cresceu muito, resultado de as pessoas estarem mais tempo em casa e com maiores preocupa\u00e7\u00f5es de limpeza e higiene. Mais uma vez, temos que esperar para ver o impacto que este comportamento ter\u00e1 ao n\u00edvel estrutural. <\/p>\n\n\n\n
O tissue apresenta crescimentos m\u00e9dios anuais de 3% a 5%, ao contr\u00e1rio do papel, que cai cerca de 3% ao ano. Neste momento a procura do tissue no mercado dom\u00e9stico normalizou, mas no away from home continua com um desempenho reduzido.<\/p>\n\n\n\n
Que mensagem gostaria de deixar aos colaboradores da Altri?<\/strong><\/h3>\n\n\n\nAcima de tudo uma palavra de confian\u00e7a. Apesar de vivermos um per\u00edodo de enorme complexidade, sem precedentes, o elevado n\u00edvel de compet\u00eancia, empenho e compromisso das pessoas que trabalham na Altri permite-nos encarar o futuro com confian\u00e7a redobrada. <\/p>\n\n\n\n
Um grupo empresarial com a dimens\u00e3o e a presen\u00e7a da Altri sabe quais s\u00e3o as suas responsabilidades e colocar\u00e1 sempre a sustentabilidade das opera\u00e7\u00f5es, a seguran\u00e7a e a sa\u00fade dos seus trabalhadores, assim como o bem-estar das comunidades onde opera, nas suas principais prioridades.<\/p>\n","_pt_post_name":"preparar-a-altri-para-uma-nova-fase-de-crescimento","_pt_post_excerpt":"A miss\u00e3o do novo CEO \u00e9 preparar a base para o desenvolvimento estrat\u00e9gico do Grupo a longo prazo.","_pt_post_title":"Preparar a Altri para uma nova fase de crescimento","_en_post_content":"\n[lead]The new CEO\u2019s mission is to lay the foundation for the Group\u2019s long-term strategic development.[\/lead]\n\n\n\n
Jos\u00e9 Soares de Pina\u2019s knowledge and management experience, gained throughout his career in several worldwide locations and in different markets, are what set him on the path to Altri. The Group\u2019s new Chief Executive Officer (CEO) points out that the drivers of growth of the different industries do not vary greatly from sector to sector. As well as providing quality products, companies need to create value and fulfil their customers\u2019 needs. <\/p>\n\n\n\n
Jos\u00e9 Soares de Pina acknowledges that, given recent changes, it\u2019s only to be expected that Altri\u2019s employees are wondering which direction the Group will be following. It\u2019s important that they feel this is where they want to be, and he believes that the only way to attract the talent required to reach the desired destination is to create a culture which is equitable, transparent, open and transformative, capable of helping the Group to evolve comprehensively. <\/p>\n\n\n\n
A culture which is not restricted to the space within the organisation, but which encompasses the communities in which it operates and its stakeholders. The new CEO feels that the paper pulp industry should be embraced and developed by the Portuguese, as it is an industry which has worldwide cachet, and the raw material it employs is one of the most versatile in the world. In Portugal, the sector is creating a truly circular and more sustainable economy. <\/p>\n\n\n\n
Furthermore, it is important to keep an eye on the future and continue to work on Altri\u2019s growth. This is the starting point for our interview with Jos\u00e9 Soares de Pina.<\/p>\n\n\n\n
What are the key factors for an organisation to be successful?<\/strong><\/strong><\/h3>\n\n\n\nFor any organisation, in any industry, there are two factors which I consider to be vital. The first is being very keenly focused on the customer. It\u2019s important to be able to fulfil customers\u2019 needs in the best possible way. The second is the context surrounding the company and its personnel. When an organisation has talent, is united, has a great capacity to create value and is competent, then it\u2019s capable of being competitive and providing its customers with added value.<\/p>\n\n\n\n
Much of your career was spent overseas working in American multinationals. What was your first impression of Altri?<\/strong> <\/strong><\/h3>\n\n\n\nI thought it was a successful Group, focused on continuous improvement and very much customer-orientated. It\u2019s proud of its journey, and is very cooperative and is very straightforward in its interactions. <\/p>\n\n\n\n
What did you find at the Altri Group?<\/strong><\/strong><\/h3>\n\n\n\nI found a group undergoing change. Although it is very centred around creating value in order to operate as efficiently as possible, the group is the result of various different components which have their own specific identity. Altri has resulted from a series of acquisitions, which has inevitably left a legacy. This situation is perfectly normal and has come about because each company has its own unique culture. In the last few years, the group began to integrate the organisation\u2019s BackOffice, which makes sense. The organisation which has been heading up the group was able to make the necessary decisions, at the right times, in order to improve performance and continue to grow in a robust and sustainable fashion.<\/p>\n\n\n\n[blockquote text=\"They asked me to continue to add value to that already created, and simultaneously to look towards the future and envisage the group\u2019s strategic development in the long term\" author=\"Jos\u00e9 Soares de Pina, Altri's CEO\"]\n\n\n\n[image format=\"img-header-large\" id=\"4379\"]\n\n\n\n
Will this integration continue?<\/strong><\/strong><\/h3>\n\n\n\nWe no longer have three operating management departments at Altri, we just have one. We don\u2019t have three supply management departments, just one. The group\u2019s future doesn\u2019t involve eliminating these cultures, as having them all together is what makes Altri strong. <\/p>\n\n\n\n
What\u2019s important is that the entire structure and the leaders of the different areas of operation are sufficiently open, in order to achieve the group\u2019s aspirations. This is where I can see the various different units gradually transforming. <\/p>\n\n\n\n
It\u2019s a process which has to run its natural course. Of course it takes time, but it\u2019s very important so that we can look towards the future of the Altri Group in three or five years\u2019 time.<\/p>\n\n\n\n
What are the Altri Group\u2019s expectations on that time scale?<\/strong><\/strong><\/h3>\n\n\n\nThree to five years from now, I would like us to be a group of Portuguese origin but with a multinational footprint. With a presence which is broader, and more focused and consolidated on what we do well. A more diversified group, and more sustainable and more digital, where the whole is greater than the sum of its parts. We are moving towards that. We are a Portuguese group, with a Portuguese industrial base, essentially working in the European market. We are a benchmark within this industry.<\/p>\n\n\n\n
How do you intend to achieve growth for the group which is greater than the sum of its parts?<\/strong><\/strong> <\/h3>\n\n\n\nIn order to continue growing we have to diversify our portfolio. We are lucky to work with a product \u2013 cellulose \u2013 which is extremely versatile. It can be used in countless industries. As well as being used to make paper, it can also be used in fabric for clothes, in the pharmaceutical industry, in dietary fibre, in the production of components for the automobile industry, and also for cladding material. These are just a few examples of its applications. <\/p>\n\n\n\n
Portugal is in a unique position in terms of the worldwide cellulose industry. We are competing within the global market, going up against much larger companies with more resources, because we use domestically-produced renewable raw material, and have state-of-the-art technological skills which enable us to export around 90% of what we produce. <\/p>\n\n\n\n
It\u2019s important to be able to leverage this competitive position, by looking outwards and competing in more diverse and attractive markets, but always with a view to adding value.<\/p>\n\n\n\n
What limits the implementation of this vision?<\/strong> <\/strong><\/h3>\n\n\n\nWe work with a raw material that is limited. There is much to be done in this area. We are investing a lot \u2013 us and others who operate within this industry \u2013 in developing a forest which affords efficient production, with features which will allow us to maximise the opportunity. <\/p>\n\n\n\n
Many of the over 900,000 hectares of eucalyptus forest in Portugal are low production. These tracts of land aren\u2019t optimised, they haven\u2019t been cleared, they\u2019re not cared for and they don\u2019t get fertilised. <\/p>\n\n\n\n
The work undertaken by CELPA, with initiatives such as the Better Eucalyptus project or the Clear and Fertilise programme, provides opportunities to increase the value of these areas by increasing production of raw material.<\/p>\n\n\n\n[blockquote text=\"I consider the sustainability and safety of our operations as operating licences\" author=\"Jos\u00e9 Soares de Pina, Altri's CEO\"]\n\n\n\n[image format=\"img-header-large\" id=\"4382\"]\n\n\n\n
If there\u2019s a lack of raw material, is the idea to look abroad?<\/strong> <\/strong><\/h3>\n\n\n\nThe thought of spreading out to other locations is attractive, but it has to happen in its own time and under the right conditions. The group grew via acquisitions. It was able to magnify and leverage these acquisitions, as well as to make a significant investment effort, which has taken us to a very high level of performance in our industry. <\/p>\n\n\n\n
Altri took over existing units which had skills and a good production capacity, and scaled them up. The investments made in recent years yielded a very high return. They were very well applied, and were appropriate to meet the needs and to fulfil the group\u2019s ambition to grow within Portugal and beyond. <\/p>\n\n\n\n
There aren\u2019t many industries in Portugal with the dimension, presence and international competitiveness of ours. It would be a waste not to leverage this opportunity. In order to implement this vision, we have to start to prepare our base of operations to develop our participation in other areas, bringing skills which were developed and perfected within our units.<\/p>\n\n\n\n
What did the shareholders ask of you<\/strong>?<\/strong><\/h3>\n\n\n\nThey asked me to continue to add value to that already created, and simultaneously to look towards the future and envisage the group\u2019s strategic development in the long term. To achieve this we need to create a solid base from which to embark on the next stage of development for Altri. We are a very efficient Group with extraordinary skills, but this development is a path we need to keep treading. We mustn\u2019t stop. <\/p>\n\n\n\n
The process of continuous improvement has to be ingrained in our DNA. We have very strong international competition and we mustn\u2019t lose sight of the gains we have made up to now. We will continue on this path of strong growth based on improving operational performance and taking advantage of new digital technologies.<\/p>\n\n\n\n[image format=\"img-header-large\" id=\"4385\"]\n\n\n\n
How can improved performance be achieved when it is already very productive and efficient<\/strong>? <\/strong><\/h3>\n\n\n\nA few years ago we introduced the Kaizen process to improve efficiency. We are now centred around digital transformation, which may enable our operations to be increasingly efficient and more integrated and which will allow us to have a more solid basis from which to start this new growth phase. <\/p>\n\n\n\n
We also need to develop a strong emphasis on sustainability and on the circular economy at every level, and to be more objective in introducing what we are already doing well into our value proposition for all our stakeholders. <\/p>\n\n\n\n
In terms of organisation, we must carry on leveraging the professionalisation of the group, focusing on developing talent and people, and continue to enhance our spirit of cooperation, thereby creating a more cohesive and solid group.<\/p>\n\n\n\n
What role does innovation play at Altri?<\/strong><\/strong><\/h3>\n\n\n\nWe formed an Innovation Management Department which works to identify opportunities to diversify our portfolio, both in terms of process and product. There may be innovation within existing processes. <\/p>\n\n\n\n
Our pulp production process creates by-products which may be developed to be sold on the market. Using our technological skills and existing industrial base, we can also take the opportunity to develop new products, such as, for example, using waste products as nutrients in our forest operations, or focusing on the circular economy.<\/p>\n\n\n\n
What role does sustainability play in Altri\u2019s longterm growth model?<\/strong> <\/strong><\/h3>\n\n\n\nI consider the sustainability and safety of our operations as operating licences. In the past, this industry was associated with practices which didn\u2019t look towards the long term. But extraordinary efforts have been made in the last two decades, together with a sustained development, not only in terms of the communities in which we operate but also in the way we work and add value to our customers and different stakeholders. <\/p>\n\n\n\n
Altri has made significant investments in the last few years to ensure its operations are efficient, safe and sustainable in its environmental, social and economic aspects.<\/p>\n\n\n\n
There\u2019s no avoiding this subject. What impact has the covid-19 pandemic had on Altri\u2019s business?<\/strong><\/strong><\/h3>\n\n\n\nThere are two major components: one is the external impact on the markets in which we operate; and the other is the internal impact on the way we work. As regards the latter, the group was able to structure and prepare itself very diligently in order to prevent any potential cases of infections which would shut down our factories and forest operations. Internally, our emphasis was on ensuring operational resilience, by creating more redundant processes in terms of production, movement of staff and the way in which we operate. We adopted all the basic mitigation measures to combat the spread of the virus, such as the mandatory use of the mask and the disinfection of spaces, but also teleworking whenever possible and time difference.<\/p>\n\n\n\n
We have also implemented prevention and screening protocols and, more recently, rapid tests. Although this was more operationally complex, everyone came together in the spirit of cooperation throughout the organisation, with positive results, and I want to take this opportunity to acknowledge this effort and thank all our employees.<\/p>\n\n\n\n[image format=\"img-header-large\" id=\"4391\"]\n\n\n\n
And how did the pandemic affect the external market and business?<\/strong><\/strong><\/h3>\n\n\n\nIf we look at the paper and tissue segments, which are two major pulp markets, we can see they both behaved very differently. Confinement and restrictions on movement meant that paper consumption fell substantially. The market hasn\u2019t settled down yet, and will require a period of recovery, which we hope will happen quickly.<\/p>\n\n\n\n
But I think in the end there will be a structural impact on demand for paper, which is hard to estimate. Regarding the downturn, I think it may have reached 30%. It was a different story for tissue. <\/p>\n\n\n\n
There are two segments to this product \u2013 domestic and away from home. The latter fell sharply, owing to confinement, since substantially fewer people were going to school, to their offices, or travelling for tourism. This slack was partially picked up by the domestic market, which saw a sharp growth, as a result of people spending more time at home and being more fastidious with cleanliness and hygiene. <\/p>\n\n\n\n
Again, we will have to wait and see what impact this behaviour will have in structural terms. Tissue rises on average by 3% to 5% every year, unlike paper which falls around 3% per year. Right now, tissue demand on the domestic market has settled, but has remained lower in the away from home segment.<\/p>\n\n\n\n
Is there a message you would like to give to Altri\u2019s employees?<\/strong><\/strong><\/h3>\n\n\n\nAbove all, a word of assurance. Although we are going through an unprecedented and hugely complex time, the great competence and commitment of everyone who works at Altri means that we can face the future with even more confidence. A business group of the size and presence of Altri knows what its responsibilities are, and will always place the sustainability of its operations and the health and safety of its employees, as well as the wellbeing of the surrounding communities, as a top priority.<\/p>\n","_en_post_name":"","_en_post_excerpt":"","_en_post_title":"Getting Altri ready for a new stage of growth","edit_language":"pt","footnotes":""},"categories":[3],"tags":[485,467,482],"class_list":["post-4388","post","type-post","status-publish","format-standard","has-post-thumbnail","hentry","category-tema-de-capa","tag-ceo-altri","tag-edicao-6","tag-universo-altri"],"acf":[],"_links":{"self":[{"href":"https:\/\/conteudos.xl.pt\/altri-news\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/4388","targetHints":{"allow":["GET"]}}],"collection":[{"href":"https:\/\/conteudos.xl.pt\/altri-news\/wp-json\/wp\/v2\/posts"}],"about":[{"href":"https:\/\/conteudos.xl.pt\/altri-news\/wp-json\/wp\/v2\/types\/post"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/conteudos.xl.pt\/altri-news\/wp-json\/wp\/v2\/users\/32"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/conteudos.xl.pt\/altri-news\/wp-json\/wp\/v2\/comments?post=4388"}],"version-history":[{"count":5,"href":"https:\/\/conteudos.xl.pt\/altri-news\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/4388\/revisions"}],"predecessor-version":[{"id":4427,"href":"https:\/\/conteudos.xl.pt\/altri-news\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/4388\/revisions\/4427"}],"wp:featuredmedia":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/conteudos.xl.pt\/altri-news\/wp-json\/wp\/v2\/media\/4376"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/conteudos.xl.pt\/altri-news\/wp-json\/wp\/v2\/media?parent=4388"}],"wp:term":[{"taxonomy":"category","embeddable":true,"href":"https:\/\/conteudos.xl.pt\/altri-news\/wp-json\/wp\/v2\/categories?post=4388"},{"taxonomy":"post_tag","embeddable":true,"href":"https:\/\/conteudos.xl.pt\/altri-news\/wp-json\/wp\/v2\/tags?post=4388"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}